🧼 Quo vadis Controlling?

Auf die Frage, wie gut Unternehmen bereits darin sind, erfolgreich mit Daten zu arbeiten wird in den meisten FĂ€llen auf das hausinterne Controlling verwiesen. Was nicht verwundert: per Definition ist es Aufgabe des Controllings, mit Daten zu arbeiten und dabei dauerhafte Transparenz ĂŒber UmsĂ€tze, Kosten und ErtrĂ€ge sicherzustellen. FĂŒr die Vergangenheit wie die Zukunft. Aber wie sieht das Controlling heute in vielen Unternehmen aus? Ist dort bereits das Maximum in der Arbeit mit Daten herausgeholt?

Nun, bei den eingesetzten Analysen geht es heute meist sehr klassisch zu: Die BWA gibt zu jedem Monat Aufschluss darĂŒber, wie erfolgreich die letzten Wochen liefen. Per Kostenstellenrechnung wird deutlich, an welcher Stelle Budgets eingehalten wurden – oder eben nicht. Und per KostentrĂ€gerrechnung gibt’s Infos zu den „realen“ Kosten verkaufter Produkte. Weicht das Ergebnis vom Plan ab, muss gehandelt werden. Reicht doch, oder? Auflösung folgt… ✌

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FĂŒr eine Übersicht ĂŒber den finanziellen Status Quo des Unternehmens reichen BWA und Co. durchaus aus: UmsĂ€tze, Kosten, Ergebnis und alles im Soll/Ist – klassisches Controlling eben. Aber wie hilft uns die Ergebnisbetrachtung dabei, den Weg dorthin nachvollziehen zu können? Wie hilft sie uns, es beim nĂ€chsten Mal besser zu machen? Was können wir aus Umsatz-, Kosten- und Soll-Ist-Entwicklungen konkret mitnehmen? Ist der Umsatz unter Plan – mehr Umsatz erzielen? Sind die Kosten zu hoch – weniger ausgeben? Im Übergang von der Darstellung der Ergebnisse zur Ableitung konkreter Maßnahmen hakt es noch hĂ€ufig.

Um dem gerecht zu werden, musste sich das Unternehmenscontrolling in den vergangenen Jahren neu erfinden. WĂ€hrend das klassische Finanzcontrolling weiterhin zentral geregelt werden sollte, rĂŒckte der Fokus verstĂ€rkt dahin, mit den Fachabteilungen auch die Businessexperten zu bestĂ€rken, ihre eigenen Analysen durchzufĂŒhren. Von der Logistik ĂŒber das Marketing zum Vertrieb sollte nun mehr mit Daten und Zahlen gearbeitet werden. Mangels Erfahrung im Aufbau einer geeigneten Dateninfrastruktur, wurde sich im „Analysetool“ meist auf den kleinsten gemeinsamen Nenner verstĂ€ndigt: Korrekt, Excel! 🛠

đŸ€Ż Yet Another Monday Morning

Mit der Erstellung vieler abteilungsinterner Excel-Analysen kamen jedoch neue Probleme zum Tragen: Durch die Vielzahl von Einzelinitiativen entstanden eine Reihe von Datensilos und beinahe unzĂ€hlige verschiedene Tabellen. Alles in einem Format zusammenfĂŒhren? Schwierig. AbteilungsĂŒbergreifend den Überblick behalten, welche wesentlichen Treiber ĂŒber Erfolg oder Misserfolg entscheiden? Schwieriger. Die richtigen Maßnahmen fĂŒr das gesamte Unternehmen ableiten? Unmöglich! ❌

Noch heute steht eine Reihe von Unternehmen an genau dieser Stelle. Viele Datensilos, noch mehr Exceltabellen und wenig Durchblick. Ineffiziente Entscheidungsfindung auf Grund fehlender Transparenz? Check. Beispiel gefÀllig?

Montagvormittag 10 Uhr, Management-Meeting:

Lisa, Controlling

Lisa, Leiterin Controlling, bringt die BWA des Vormonats mit und stellt entlang der Einzelpositionen, Umsatz genau wie Abschreibungen und KFZ-Kosten, alle Abweichungen zur ursprĂŒnglichen Planung vor.

Thomas, Vertrieb

Thomas, Leiter Vertrieb, hat ein Excel-Reporting mit einem ganzen BĂŒndel von Kennzahlen zu den verschiedensten Kunden im GepĂ€ck. Da es ein paar Abweichungen zu den BWA-Zahlen gibt, folgen rege Diskussionen, welche Daten die richtigen sind.

Anton, E-Commerce

Als nĂ€chstes folgt Anton, Leiter E-Commerce. Die Budgets wurden eingehalten, zum Teil lag man sogar drunter. Der Planumsatz wurde erzielt, allerdings nur durch eine Gutscheinaktion in den letzten Tagen. Aber was soll‘s, Umsatz ist Umsatz, oder?

Clara, Einkauf

Zuletzt ist Clara dran, verantwortlich fĂŒr den Einkauf. Sie ist bereits seit Wochen von steigenden Kosten genervt. Die nĂ€chsten Lieferungen wĂŒrden knapp 20% teurer werden, vielleicht auch mehr. Was das fĂŒrs Jahresergebnis bedeutet? Besser wird’s wohl nicht.

… und nun?

Nachdem alle mit ihren Themen durch sind, ist es bereits kurz vor 12. Schlauer wurde man nicht unbedingt, aber hungriger. Also ab in die Mittagspause. Erkenntnisgewinne? AusbaufĂ€hig. 🧐  

Kommt euch bekannt vor? Falls ja, seid ihr sicherlich keine Ausnahme. Anhand des Meetings werden die Limitationen deutlich, die sich heute tagtĂ€glich in den Analysen zwischen Controlling und Abteilungen ergeben: Keine unternehmensweite Abstimmung hinsichtlich der verwendeten Daten, wenig Transparenz ĂŒber die wesentlichen KPIs und damit eine unzureichende Beantwortung der Frage: Wie gut laufen die zentralen Treiber fĂŒr unseren Erfolg?   

🚀 Das Ziel einer (nicht) langen Reise

Eine triviale Frage, die in vielen Unternehmen unbeantwortet bleibt. Sicher, am Ende zÀhlt das Ergebnis unterm Strich, allerdings bleiben auf dem Weg dorthin eine Menge Fragen unbeantwortet:

Transparenz ĂŒber die wesentlichen Werttreiber im Unternehmen

  • Die klassischen Controlling-Reports haben ĂŒberein, zumeist Ergebniskennzahlen (Umsatz, Marge, Ergebnis etc.) abzudecken. Der Weg dorthin bleibt jedoch hĂ€ufig ungeklĂ€rt: Was waren die relevanten Treiber fĂŒr unseren Erfolg? Welche Maßnahmen haben wesentlich zum Ergebnis beigetragen? Können wir schon jetzt Tendenzen sehen, die sich vielleicht erst in der Zukunft bemerkbar machen?

AbteilungsĂŒbergreifende Steuerung wesentlicher Werttreiber

  • Mal ehrlich, zahlenlastige Excel-Tapeten genießen nicht zwangslĂ€ufig den Ruf, sich darauf stĂŒrzen zu wollen. Die Visualisierung ist fĂŒr Anwender, deren tĂ€glich Brot nicht aus Tabellenspalten und -zeilen bestehen, meist wenig intuitiv. Als Folge entsteht eine Reihe vereinzelter Abteilungsreports nach eigenem Gusto, verschiedene KPI-Definitionen und Datensilos inklusive. Eine abteilungsĂŒbergreifend einheitliche ZusammenfĂŒhrung und gemeinsame Steuerung der wesentlichen Werttreiber werden zur echten Herausforderung.  

Adhoc-Umsetzung von Zukunftsszenarien

  • Die heutige Zeit ist die der schnellen Entscheidungen. Informationen mĂŒssen ad hoc verfĂŒgbar sein, um direkte Maßnahmen treffen zu können. Dynamische Analysen, die mir auf Knopfdruck morgige Auswirkungen meiner heutigen Entscheidung simulieren? Unbedingt! Mit Excel? Bitte nicht.

Es geht also darum, ein Reporting zu schaffen, das sich noch stĂ€rker auf die UrsprĂŒnge unserer Ergebnisse bezieht als BWA und Co. Ein Reporting, das uns den Status unseres Unternehmens jederzeit vor Augen fĂŒhrt, dabei aber in Sekundenschnelle auf die Entwicklung wesentlicher Werttreiber zugreifen und Szenarien in der Zukunft ableiten lĂ€sst. Und das Ganze möglichst anschaulich.

👋 Au revoir BWA, hallo Werttreiber!

So weit so gut – aber wo fangen wir an? Nun, zuallererst bei Stift und Zettel. Wir mĂŒssen uns auf die Suche nach den Werttreibern unseres GeschĂ€fts machen. Zugegeben, klingt erstmal etwas abstrakt. UrsprĂŒnglich wurde der Begriff „Werttreiber“ dann verwendet, wenn es darum geht, die relevanten Faktoren zur Steigerung des Unternehmenswertes festzulegen. Abgeleitet vom Unternehmenswert wird hierbei anhand der verschiedensten WerttreiberbĂ€ume entsprechend Wertzuwachs oder -rĂŒckgang abgebildet. Anstelle des Unternehmenswertes wollen wir jedoch in unserem Beispiel die ZusammenhĂ€nge auf dem Weg zum Ergebnis unseres Unternehmens besser verstehen. Also mĂŒssen wir herausfinden, welche Werttreiber zentral fĂŒr unseren Erfolg (oder Misserfolg) sind.

Dabei können wir beim Ergebnis starten und uns ĂŒberlegen, welche Themen auf dem Weg Einfluss nehmen: Das EBIT, ganz links, setzt sich aus dem erzielten Deckungsbeitrag abzĂŒglich der Fixkosten zusammen. Der Deckungsbeitrag wiederum als Differenz zwischen Umsatz und variablen Kosten. Bei den UmsĂ€tzen geht’s weiter – Produkt aus der Anzahl von Bestellungen und dem durchschnittlichen Warenkorb. Und so weiter. Die genaue Ausgestaltung variiert von GeschĂ€ft zu GeschĂ€ft – als OnlinehĂ€ndler sind sicher andere Pfade relevant als im Offline-GeschĂ€ft. Als Dienstleister andere als in der Industrie. Wie ein Beispielpfad aussehen kann?

Kleiner Appell: Es geht nicht darum, möglichst viele Kennzahlen zu sammeln, ganz im Gegenteil. Gerade zu Beginn reicht es, sich auf die absolute wesentlichen KPIs zu konzentrieren. Der Versuch, direkt das gesamte GeschĂ€ft kleinteilig herunterbrechen zu wollen, scheitert meist in einem undurchsichtigen Chaos. ⛔     

Die Darstellung „auf dem Papier“ ist unser Ausgangspunkt fĂŒr das weitere Vorgehen. Entsprechend unserer Ziele benötigen wir nun eine Anwendung, die uns a) unsere Werttreiber so visualisiert, dass dauerhafte Transparenz herrscht, b) mehr Lust auf die Analyse bereitet als zahlenlastige Excel-Tabellen und c) adhoc Szenarien fĂŒr die Zukunft simulieren lĂ€sst.

Mit ValQ haben wir ein Visualisierungstool gefunden, was alles ermöglicht. Als Power BI add-on bietet es die Möglichkeit, unsere Überlegungen von der Skizze in die RealitĂ€t zu ĂŒbertragen. Genug Theorie. Schaut euch folgendes Video an:

Ausgehend von unserem Ergebnis können wir nun die wesentlichen Werttreiber abteilungsĂŒbergreifend nachhalten. Je weiter wir den Baum öffnen, desto mehr gehen wir dem Ergebnis auf dem Grund. Per Schieberegler erstellen wir zudem in Sekundenschnelle Szenarien und können die Auswirkungen auf unser Ergebnis simulieren. Von erhöhten Einkaufskosten ĂŒber zusĂ€tzliche Discounts. Angepasste Marketingbudgets bis verringerte Retourenquoten.

đŸ€“ The future Monday Morning

Was das fĂŒr unser Monatsmeeting bedeutet? Management-Meeting 2.0:

Lisa, Controlling

Lisa, Leiterin Controlling, bringt den neuen Werttreiberbaum mit und zeigt das Ergebnis des Vormonats im Soll/Ist. Von Kennzahl zu Kennzahl klappt sie den Baum weiter auf, sodass nach wenigen Minuten alle zu den wesentlichen Entwicklungen im Boot sind.

Thomas, Vertrieb

Thomas, Leiter Vertrieb, schließt an den Vorstellungen von Lisa an und erklĂ€rt anhand der Pfade im Offlinebusiness die wesentlichsten Werttreiberentwicklungen. Der gleichen Datenbasis sei Dank nun in voller Stimmigkeit zu den Zahlen von Lisa.

Anton, E-Commerce

Als nĂ€chstes ist Anton an der Reihe. Budgets wurden eingehalten, die Zielmarge ĂŒbertroffen. Warum? Anstelle von weiteren Discounts wurde durch BĂŒndelung von Produkten erfolgreich auf eine Erhöhung des Warenkorbs gesetzt. Sessions und CR blieben wie geplant, eine Erhöhung der Marge zur Folge – siehe Werttreiberbaum.

Clara, Einkauf

Zuletzt Clara, Thema Einkauf. Weiterhin keine Besserung in Sicht. Gemeinsam wird mittels Schiebereglern ein Szenario gebildet, durch kurzfristige Umlage von Budgets weiterhin auf Plan bleiben zu können.

Zuletzt stellen alle Abteilungen die PlĂ€ne zur zukĂŒnftigen Verbesserung „ihrer“ Werttreiber vor. Output? Gemeinsame Erkenntnisgewinne, abgestimmte AktionsplĂ€ne und transparente Szenarien.

Und nun?

Nun kann es wirklich ins Mittagessen gehen. 🍔

🎯 Werttreiber Fazit

Mit unserem visualisierten Werttreiberbaum in ValQ haben wir nun eine AnalyseoberflĂ€che geschaffen, die uns anwendbare Erkenntnisse liefert. Durch Aufklappen der einzelnen Pfade gelangen wir per Mausklick ausgehend vom Ergebnis zu den relevantesten Werttreibern. WĂ€hrend BWA und Co. bereits frĂŒher die Segel streichen lassen, gelingt es uns so, das Ergebnis von Grund auf zu verstehen. Und das nicht anhand von Kosten- oder Budgetabweichungen, sondern den wirklich relevanten Werttreibern, die ĂŒber Sieg oder Niederlage entscheiden.

ZurĂŒck zu unserer Einleitung: Modernes Controlling spielt sich heutzutage nicht mehr ausschließlich in der Welt der Kosten und Budgets ab. Es geht darum, die Vergangenheit zu verstehen, aus ihr zu lernen und die richtigen Entscheidungen fĂŒr die Zukunft zu treffen. AbteilungsĂŒbergreifend und miteinander abgestimmt. Eine Übersicht zu den relevantesten Werttreibern kann dabei helfen.